问题：民营企业做大做强之路
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时间：2005-11-09 11:04:48 编辑加入/取消收藏订制/取消短消息举报该贴

企业也和人一样，有着自己的生命周期。目前世界500强企业的生命周期在12年左右，中国企业500强的生命周期不到8年，而民营企业的平均寿命是3.5年......

企业如何延续生命力——民营企业做大做强之路

　　8月下旬，“2005年中国企业500强排行榜”公布，一周后全国工商联公布了2004年上规模民营企业500家排序。两个排行，其出发点都在于鼓励中国企业做大做强。在全球经济一体化的大背景下，大企业是实现走出去战略和走新型工业化道路的主体，这已成为中国企业越来越明确的路径。而民营企业的市场化程度要远远高于国有企业，这样对民营企业来说，把企业做大做强更有其特殊的意义。

　　客观地说，做大比做强要容易。如何做强，如何延长企业的寿命，是衡量企业是否具有市场竞争力的关键所在。优秀的企业一定是生命力旺盛的企业。六十岁的人，具有三十岁人的心脏，这就是生命力的最好体现。

　　对企业而言，生命力体现的范围“因素”很多，如自主创新能力，技术、产品、管理、营销等等的创新，只有那些有着不断创新能力的企业，才具有生存和发展的“生命力”。

　　中国民营企业的生存和发展，是伴随着中国27年的改革开放而发展和壮大的，27年来中国的民营企业是生生死死，大浪淘沙，即使是仍存活下来的民营企业，不知有多少当年创业的第一代民营企业家，而今，早已面临如何把手中的权力传下去的问题了。据权威人士分析，未来5年，中国民营企业的代际传承问题，将成为中国民营企业生存和发展的亟待解决的问题，其实这一问题已越来越显现。

　　中国民营企业主要是以家族制为主，家族企业是家族与企业的一种“二合一”的结合体，这就使得这些家族企业不能完全按照现代企业的规则来运行。企业规模以中小企业为多，但不乏少数大的民营企业；资本来源基于家庭和家族；企业产权是以家族成员为绝对控股；管理方式是家庭成员居企业主要位置；组织结构是以有限责任公司占较大份额，但都是名不符实；资本经营，家族企业在证券市场既是主角又是亮点，单一的产权结构和高度集中的决策机制，在创业初期是高效率的，但当企业规模越来越大后，决策机制的“集中”不利于企业做大做强。家族企业在民营企业整体发展中做大做强的利与弊是明显的。

　　而家族企业的传承问题是企业“生命力”当中最敏感又最易发生障碍的问题。目前有的实现了家族内部的顺利接班，即第二代接班，如浙江方太集团；还有的正在处于交接班时期，这其中有两种情况，一是平稳过渡，大多数是选长子接班；另一种是突发性接班，如创业者突然离去，如山西海鑫集团。但这都没有形成一种制度。

　　今年已69岁的力帆集团董事长尹明善，至今还在为企业忙碌着，他可能是中国目前仍然还在商海中搏击的年龄最大的一个民营企业家了。去年笔者在尹总的办公室采访他时，谈到企业的传承问题，在他看来解决好此问题，是企业“生命力”的关键，尤其是面对着企业进入这样一个必须解决的问题时，然而尹总至今也没有找到一个令他本人最放心的办法。

　　在采访一些民营企业家谈到此问题时，大家考虑第一个问题就是企业安全的问题，应该说这是一个最简单也是最重要的问题，企业安全不存在了，做大做强更是无处可谈，企业的生命力也更是多余的问题。

　　传承机制的如何建立已直接成为制约民营企业发展、壮大的瓶颈。在民营企业中如何建立现代企业制度将是民营企业必须面对的课题。本期周刊报道孙大午“君主立宪制”的实践，对于孙大午这样一个农民出身的民营企业家来说，他的思考多少还有些天真，但他给我们提供了另一种思考方式，这一实践本身就有着特殊的价值。

回复人：yjf1860,▲ (从事化工技术研究) 时间：2006-03-08 16:19:36 编辑	1楼
要作大，做强，做长远，就必须做好人才战略。

回复人：sunnywasp,▲ () 时间：2006-04-14 14:19:08 编辑	2楼
只有那些有着不断创新能力的企业，才具有生存和发展的“生命力”。只有确实为大众提供良好的产品和服务的企业，才能长久。能力必须建立的道德的基础之上。

回复人：tzg_wut,▲ () 时间：2006-04-25 11:10:28 编辑	3楼
关键是制度，其次是执行，再次是人才战略

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